Um dos impactos da atual pandemia de COVID-19 e da redução da atividade econômica provocada pelas medidas necessárias de distanciamento social é a queda abrupta na arrecadação de impostos. Considerando que o orçamento das três grandes unversidades estaduais paulistas – USP, Unesp e Unicamp – é atrelado a percentuais de arrecadação do ICMS e que esse tributo já sofreu, ao que tudo indica, 50% de queda de arrecadação em março, frente à série histórica, o cenário à frente é desafiador, exigindo soluções criativas.
Os Decretos Estaduais de São Paulo nº 64.936 e 64.937, ambos de 14 de abril de 2020, tratam de redução de despesas do poder público no âmbito estadual, fundamentadas no estado de calamidade pública reconhecido pelo Congresso Nacional e na queda da arrecadação tributária decorrente da crise econômica. Contratações, salários, benefícios, obras e serviços serão impactados. Mecanismo de excepcionalidade é previsto para as universidades públicas paulistas, com a seguinte ressalva: “ficando recomendado a estas a imediata adoção de medidas para garantir sua solidez financeira ante a iminente redução de suas receitas”.
Eventos “cisne negro”, conforme definidos por Nassim Taleb, são eventos imprevisíveis, de grande magnitude, geralmente racionalizados a posteriori, com o benefício de uma visão retrospectiva. São os unknown unknowns, aquilo que não temos como saber que não sabemos. Apesar da pandemia em si poder ser classificada como um cisne negro (Taleb discorda), o mesmo não pode ser dito sobre a fragilidade dos orçamentos universitários públicos de São Paulo.
Os graves problemas orçamentários de 2013, por exemplo, foram objeto de estudo de uma tese de doutorado que demonstrou, no âmbito da USP, que o descontrole financeiro foi consequência de decisões do Conselho Universitário que levaram a um comprometimento com folha de pagamento não adequado às melhores práticas de gestão pública. Dispêndios fixos foram alocados próximos ao teto orçamentário, pareados com receita quase integralmente variável, dependente do desempenho da arrecadação de um imposto sobre consumo.
Também já foi discutido nesse mesmo espaço os riscos de uma reforma tributária que extinga o ICMS como compreendido hoje, o que exigiria enorme adaptação e revisão de acordos entre o governo estadual e as universidades. A fragilidade da dependência exclusiva de fonte praticamente única de receita é, portanto, problema de longa data e historicamente ignorado. Face à premência da conjuntura, propomos algumas medidas que podem não apenas mitigar o efeito da iminente perda de receitas, como também revisar práticas administrativas obsoletas.
Em São Paulo, as melhores universidades de pesquisa são subsidiadas em pelo menos 90% da totalidade de seus custos de manutenção pelo governo do estado. Isso, por si só, faz com que a autonomia universitária, previsão constitucional, seja modulada por fatores econômicas e políticos – tanto mais em tempos de crise. Observa-se, nas paulistas, um fenômeno de dupla exposição, por haver menos receita orçamentária justamente quando há menos condições econômicas de captação de receita por outras vias.
O caminho americano de privilegiar um sistema privado de universidades de pesquisa, com parte do orçamento dependente de altas mensalidades, também mostra suas falhas em cenários de catástrofe e não deveria ser aplicado por aqui. Mas, invariavelmente, essas instituições contam com grandes fundos de investimento, com gestão profissionalizada, independente da área acadêmica, e que auxiliam na manutenção basal em casos de estresse das fontes de financiamento. É um tampão que traz poder de organização e mobilidade para reestruturação, algo que não temos no Brasil de maneira estruturada e consistente. Há consideráveis desafios, técnicos, políticos, administrativos e legais, mas a constituição de fundos de investimento é um dos passos que pode tornar futuras crise mais gerenciáveis.
A captação dos recursos para reforçar o caixa e alimentar o fundo proposto pode vir de uma série de caminhos já consolidados, mas historicamente negligenciados por universidades públicas brasileiras. O mais óbvio, para o atual momento de distanciamento social, é oferecer conteúdo pago online. Há iniciativas incipientes aqui e ali, pouco integradas, contudo, ao cerne da missão da universidade, e sem a qualidade e a divulgação adequados.
Todas as melhores universidades do mundo contam, há anos, com estratégias para o digital que determinam o portfólio adequado de material disponibilizado na internet, gerando não apenas dinheiro, mas reconhecimento e alcance de marca. Pioneiros como o MIT já transformaram cursos online, inclusive, em mecanismo de recrutamento para pós-graduandos. A adequação às melhores práticas internacionais depende da contratação de pessoal especializado e de um setor de mídias digitais independente, com autonomia para decisões técnicas e de negócio. A gestão de questões técnicas por acadêmicos, nessa e em outras áreas, tende a não funcionar muito bem.
Outra via de captação de recursos seria a estruturação de política institucional de prestação de serviços a empresas. Hoje em dia, os pesquisadores podem, mediante autorização prévia, prestar consultoria remunerada em parte de seu tempo e equipamentos da universidade podem, mediante contrato e remuneração, serem disponibilizados para entes externos.
Uma organização melhor desses ativos poderia permitir que as públicas paulistas, como fazem universidades estrangeiras, ofereçam serviços de seu rol de expertise de maneira centralizada, organizada e profissional; não a granel como é feito hoje em dia, em acordos pontuais que, na grande maioria dos casos, carecem de estruturação negocial adequada. Ademais, os parques de equipamentos, sob uma gestão profissionalizada, eventualmente sob uma spin-off privada, podem otimizar custos de manutenção, capacidade de autossustentabilidade, uso de espaço físico e até controle de obsolescência. É uma medida também já adotada pelas melhores universidades do mundo.
Embora haja inúmeras outras possíveis fontes de renda, tanto clássicas quando anticíclicas, o foco imediato, por facilidade de implementação deveria ser o corte de gastos excessivos e/ou desnecessários.
Como exemplo de ação que pode ser respaldada em norma recente, o Decreto nº 10.278 de 18 de março de 2020 dá as condições para que documentos digitalizados produzam os mesmos efeitos legais de documentos originais. Adotar isso internamente permitira, em curto prazo, reduzir de maneira expressiva setores de protocolo e expediente, adotar processos virtuais eliminando custo de transporte, insumos e armazenamento e poderia auxiliar na organização da quantidade enorme de atos normativos produzidos diariamente.
Outro exemplo é a burocracia operacional autoimposta, pela adoção de estruturas que exigem enorme mão de obra humana para operar, pesando na já excessivamente onerosa folha de pagamento. A existência de estruturas replicadas de RH, compras, internacionalização e outras áreas-meio em cada uma das unidades de ensino e pesquisa, células que compões as universidades públicas paulistas, leva a redundância operacional e ociosidade, que custam caro.
Simplificação administrativo-burocrática seria um caminho óbvio, mesmo em tempos menos turbulentos, mas as constantes propostas de criação de ainda mais unidades (e correspondente ausência de discussão sobre consolidação) levam a crer que não é uma pauta em estudo. Há infindáveis outros exemplos que, superados os desafios legais, poderiam fazer com que nossas universidades operassem menos como repartições públicas que, por sua vez, dependem de um nível de red tape incompatível com atividade científica de alta qualidade. Menos burocracia, mais recursos.
Em suma, digitalização de documentos, processos e rotinas; redução de redundâncias e centralização; separação das instâncias de tomada de decisão acadêmicas, financeiras e administrativas; adoção de estratégias de negócio já utilizadas por universidades de ponta e menor resistência a fornecer conteúdo pago, online e off-line, são boas medidas para serem tomadas pelas universidades públicas brasileiras em qualquer momento. Especialmente urgentes quando é questão de sobrevivência.
Paulo Almeida é psicólogo, advogado, doutorando em administração pública e membro do Conselho Editorial da Revista Questão de Ciência