Kelly Turner tem um doutorado da Universidade da Califórnia (ela assina seus livros com a sigla “PhD”), embora os resumos biográficos disponíveis em seus websites não digam exatamente em quê. Não é médica. Sua obra Radical Remission (publicado no Brasil como Remissão Radical) oferece nove conselhos, didaticamente organizados em capítulos, para quem busca se livrar de um câncer.
Os conselhos vão do talvez inútil, porém com baixo potencial de dano (“mude sua dieta”), ao possivelmente útil (“aceite apoio do seu círculo de amigos”), mas incluem doses cavalares de bobagem, como “siga sua intuição” ou “use ervas e suplementos”.
O que interessa aqui, porém, não são as dicas em si, mas o caminho que Turner encontrou para legitimá-las: elas vêm da destilação de entrevistas feitas com milhares de “sobreviventes radicais de câncer” – definidos por ela como pessoas que venceram a doença sem nenhum tratamento convencional, ou após terem sido desenganadas pela medicina, ou combinando tratamento convencional a medidas alternativas.
Em seu best-seller Good to Great (mais de quatro milhões de exemplares vendidos), Jim Collins localizou onze empresas que, ao longo de três décadas, apresentaram o seguinte padrão: quinze anos como firmas “boas” e os quinze seguintes como “excelentes”, em termos de valorização das ações negociadas em bolsa.
Ele comparou essas firmas a um grupo-controle de companhias que se mantiveram como apenas “boas” durante todo o tempo, e da comparação extraiu o que acredita serem “respostas universais e atemporais” que qualquer empresa pode aplicar para atingir a excelência.
Não só ele acredita nisso: além de vender milhões de exemplares, seu livro (traduzido no Brasil como Empresas Feitas para Vencer, caso alguém esteja curioso) é citado por vários CEOs ouvidos pelo Wall Street Journal como “o melhor livro da administração” que já leram.
Os criadores da Programação Neurolinguística (PNL), John Grinder e Richard Blander, afirmam que o desenvolvimento inicial de suas técnicas (altamente pseudocientíficas, diga-se de passagem) veio da observação do comportamento de psicoterapeutas altamente bem-sucedidos, na década de 1970.
A ideia de que é possível aprender a ter sucesso – nos negócios, na saúde, na psicoterapia, na carreira – observando quem foi bem-sucedido, ou imitando pessoas bem-sucedidas, faz sentido intuitivo. Na infância, todos aprendemos o que existe de mais fundamental por exemplo, observando e imitando nossos pais.
Se biografias (principalmente, autobiografias) de grandes líderes e empresários não fossem consideradas minas de informação útil, todo esse mercado, e boa parte do mercado de autoajuda para executivos em geral, entraria em colapso.
Mas, considere mais uma vez o caso dos “sobreviventes radicais” de Kelly Turner. Dieta? Vitaminas e suplementos? “Intuição”? Sério? Ou pense em Richard Arvin Overton (1906-2018), que viveu 112 anos para ser o homem mais velho dos Estados Unidos, seguindo uma receita que incluía 12 charutos ao dia e uma dose de bourbon no café da manhã.
Aprendemos muita coisa por exemplo, mas o exemplo é um mestre imperfeito. Pior ainda: pessoas bem-sucedidas muitas vezes são péssimas em julgar as razões e causas do próprio sucesso. Sorte e acaso acabam minimizados e fatores que podem ser interpretados como fonte de mérito, exagerados.
Se você acaba de escapar de um câncer terminal e alguém lhe pergunta “como conseguiu?”, é mais do que natural atribuir a vitória à força de caráter e àquelas vitaminas que seu namorado(a) insistia para você tomar do que simplesmente dizer “sei lá, dei sorte”.
O problema é ainda mais profundo, e tem a ver com a razão pela qual a ciência busca, sempre que possível, ir além da mera enumeração e autópsia de exemplos, preferindo conduzir experimentos controlados.
São duas as falhas que tornam os produtos dessa indústria de “cases” de sucesso e lições de vida tão menos úteis, impressionantes ou instrutivos do que os marqueteiros prometem. A primeira costuma ser chamada pelo nome em inglês cherry-picking, mas em português gosto de usar “catação de piolho”. Consiste em peneirar o universo até que ele lhe entregue os exemplos que mostram exatamente o que você gostaria de ver.
A segunda é o viés de sobrevivência: quando paramos para ouvir apenas a história de quem deu certo, perdemos de vista as histórias e experiências de quem ficou pelo caminho. Richard Overton chegou aos 112 anos e 230 dias de vida fumando 12 charutos por dia, mas quantas pessoas que fumavam tanto – ou menos – não morreram de câncer de pulmão ou enfisema muito antes de atingir a terceira idade?
O mesmo vale para os “sobreviventes radicais” de Kelly Turner, PhD. Para cada remissão inesperada de alguém que tomou suco verde e polivitamínicos, quantas mortes houve de gente que fez a mesma coisa e não teve a mesma sorte? Não ficamos sabendo, e sem esse controle, só resta a catação de piolho da autora.
Alguém poderia argumentar que Good to Great não merece essa crítica: afinal, o autor usou um grupo de controle, o das empresas que mantiveram desempenho medíocre por 30 anos, para comparar com o das “excelentes”, que tiveram 15 anos de mediocridade e 15 de exuberância. Collins afirma ainda que optou por uma escala de tempo ampla para excluir os efeitos da sorte – “não dá para só ser sortudo” por tanto tempo, escreveu ele.
Só que não basta usar controles, é preciso usá-los da forma correta: uma coisa é controlar a variável independente (digamos, o estilo de liderança prevalente na cultura corporativa) e, passados alguns anos, ver como ela afetou a variável dependente (o sucesso de mercado da firma). Essa é uma metodologia razoavelmente segura, ainda que não a toda prova.
Outra coisa, bem diferente e muito menos confiável, é controlar a variável dependente (o sucesso da firma) e, olhando para o passado, tentar deduzir quais foram as variáveis independentes que levaram a isso.
No primeiro caso, você tem uma hipótese – de que as variáveis independentes escolhidas são relevantes para a questão em estudo – que será testada pelo resultado: os pontos de partida e de chegada são bem definidos. No segundo, você tem o resultado e, a partir dele, sai pescando o que pode ou não ter sido relevante.
A presença de um grupo de controle pode até ajudar nessa pescaria, mas muito menos do que se imagina. Separar meras coincidências de fatores causais vira um jogo subjetivo, um processo de adivinhação aberto a todo tipo de viés. E se todos os CEOs das empresas bem-sucedidas fossem canhotos, enquanto os das medíocres fossem todos destros? Uns preferissem Nespresso e os outros, illy?
Em vez de testar, o que esse procedimento de olhar para o passado em busca de causas faz é gerar hipóteses: é assim que é usado, por exemplo, em pesquisas de epidemiologia, embora a mídia em geral muitas vezes interprete os resultados de forma errada, alardeando que associações retrospectivas entre variáveis provam isto ou aquilo.
Mas então, as hipóteses de Collins – com o perdão do trocadilho – colam? Bom, das 11 empresas “excelentes” apontadas por ele em 2001, a maioria não sustentou os resultados excepcionais nos anos seguintes, e duas desde então faliram.
Carlos Orsi é jornalista e editor-chefe da Revista Questão de Ciência